Наверное, пришла пора заканчивать тему, но прежде разберем еще одну главу - ЧАСТНАЯ АМОРТИЗАЦИЯ, в основном на примерах классических и скучных, но таких необходимых, мне, в первую очередь. Теория без практики – знания на ветер. Вот и практика уже есть, а все равно чего-то не поняла тогда…
Амортизация на службе
С моей точки зрения, «волевой» руководитель, т.е. такой, который кричит, угрожает, наказывает, мстит, преследует, - глупый руководитель. Во-первых, он сам не думает, ибо находится на позиции Родителя, во-вторых, стимулируя Дитя подчиненного, он блокирует разум исполнителя и обрекает дело на неудачу.
Умный руководитель разъясняет, задает вопросы, прислушивается к чужому мнению, поддерживает инициативу подчиненных, обычно находится в позиции Взрослого. Создается впечатление, что не он командует, а им командуют. Такой руководитель смело может уходить в отпуск, и его отсутствие не скажется отрицательным образом на состоянии дел. Но сейчас поговорим о подчиненных (примеры реальные).
ВУЗ. Учитель математики конфликтует со своим заведующим кафедрой. Один раз в месяц на их кафедре проводится конференция, на которую приходят математики из других уч.заведений; собирается около 150 человек. Последний конфликт: наш герой зашел в аудиторию за пять минут до начала конференции. Стоя в проходе, мирно беседовал со знакомыми. В аудитории было не совсем чисто, но он к уборке не имел никакого отношения. В этот момент появился зав.кафедрой О. И произошел такой диалог.
О (напряженно): посмотрите – грязь!
Л (с недоумением): но ведь это не мои обязанности.
О (с нескрываемым раздражением): вот видите, вам нет никакого дела до чести коллектива! Вы можете пройти мимо грязи, а я вот не могу! Я один должен вникать во всё!
Л (опустив голову и глядя исподлобья): а что же мне надо было делать?
О (с досадой): не могли, что ли организовать уборку? Убрали бы сами, ничего бы с вами не случилось!
Если анализировать, то получится примерно следующее – Ошибка Л очевидна. О первоначально только указал на грязь и всё (В - В). А Л стал говорить о обязанностях сотрудников, намекая знает ли их зав.кафедрой. Конечно, знает! Поэтому направление вектора ответа было по линии Р - Д, тем самым Л уколол Дитя О. Оно забросило энергию в позицию Родителя, откуда последовал укол обратный – в Дитя Л. Такой анализ может стать основой для отработки техники амортизации. Л ее отработал и через месяц на конференции:
О (напряженно): посмотрите – грязь!
Л (глядя прямо в глаза О): да, грязь!
На лице О недоумение, он молчит.
Л (продолжает сочувственно): вот видите, никому нет дела до чести коллектива. Все проходят мимо грязи! Приходится вам вникать во всё!
О молчит, но растерянность сменяется недоумением. Чувствуется, что он никак не может сообразить, что ответить.
Л (продолжает уже с энтузиазмом. Он понял, что инициатива в его руках): если бы я пришел на 20 мин раньше, я бы организовал уборку. В крайнем случае, я бы убрал сам. Ничего бы со мной не случилось!
О (немного приходя в себя, с нарастающим напряжением): Еще чего не хватало! Я знаю, кто должен это делать! Попросите зайти ко мне в кабинет ….(ответственный за уборку).
Комментировать это диалог достаточно просто. Вот главное, чему мы должны научиться – так это ОТВЕЧАТЬ СИТУАЦИИ. А не потом, в голове прокручивая ситуацию, говоря себе, что надо было поступить вот так и вот так. Задним умом мы все сильны.
Оптимизм постоянно приносит результаты.
Пессимисты всегда называют себя реалистами.
ICQ 209-101-027
SABLAN
e-mail: sablan@mail.ru
тел/факс (39042) 6-84-30